- 重慶超宇物資有限公司
ChongQing ChaoYu WuZi Co., Ltd.
冬日的陽光懶懶地鋪在長江上，隨波閃爍。武漢鋼鐵(集團)公司(以下簡稱武鋼)工業港碼頭上，一排運礦船正在等待卸貨，甲板上、碼頭上，到處都是紅褐色的鐵礦粉——與長期以來給國人留下的印象一樣，這種粉末入手頗為沉重。
長江貨物運輸商趙見喜站在駕駛室門口抽著煙，看著剛滿5歲的兒子趴在媽媽的背上，在并不寬闊的甲板上走來走去，時不時地跟自己做著鬼臉。一條極長的傳送帶，正把他船上的礦粉源源不斷地送向武鋼燒結廠。這條傳送帶，也把他一家三口的命運，與武鋼乃至整個中國鋼鐵行業的命運緊緊連接在一起。
“幾年前收入還可以。現在鋼鐵行業不景氣，代理商給我們的運費越來越低。2010年是每噸18元，2011年每噸只有14.5元。我剛算了一下，從南通到武漢950公里航程，每趟的油耗就有20噸，再除去其他開支，我2011年的收入還不夠還銀行利息。”但趙見喜沒有退路，他的船是貸款買的，每個月要還本付息，只能硬著頭皮撐下去，“能撐多久，不知道”。
與趙見喜一樣，絕大多數鋼鐵企業也在苦苦支撐：鋼材生產幾乎不賺錢甚至賠錢，停產將會導致職工失業，工廠固定成本更高。他們在等待著春天的來臨，但春天什么時候來，誰也不清楚。在居高不下的鐵礦石成本和低迷市場的夾擊下，幾乎所有的鋼企利潤都大幅下滑甚至虧損。
在這一群體中，武鋼顯得有點超脫：“與2010年同期相比，盡管全國經濟增速放緩，但武鋼集團仍然圓滿完成了年初預算的36億元利潤目標，成績實屬不易。”剛剛開完年度工作會的武鋼總經理鄧崎琳臉上掛滿喜悅的笑容。
武鋼能有如此表現，不能不提及武鋼近幾年在鐵礦石供應方面形成的系統解決方案——理順海外鐵礦石供應渠道，建立長期穩定的原燃料供應戰略伙伴關系;積極開展武鋼現有礦山的資源勘查和擴能改造，提高國內礦山產能;實施“走出去”戰略，加速開發海外礦業資源，提高鐵礦石資源的保障能力。
據統計，該方案作用下，武鋼已成為目前全球擁有權益鐵礦資源最多的鋼鐵制造商，權益礦使用量正逐年提高，鐵礦石漲價帶來的高成本之痛逐步得到緩解。出于對該解決方案的關注與認可，業界將其稱為“武鋼模式”。
2007年以來，鐵礦石供應已成為套在中國鋼鐵行業脖子上的繩索，越絞越緊，讓鋼企幾乎透不過氣來。如何擺脫這扼頸之痛，成為中國鋼企的重點課題。
面對高壓，在鄧崎琳的倡議下，武鋼于2008年成立資源開發部，開始了走出國門、利用全球資源破解自身鐵礦石等戰略資源瓶頸、降低鋼鐵原燃料成本的探索之路。除了拓展礦石供應渠道、與中小礦石供應商談判、適度降低鐵礦采購價格外，還積極探索以參股、控股等形式獲得海外權益礦并加速開發。
五年來，武鋼在國內自有礦山供礦數量、質量逐年提高的同時，上述舉措也初現成效。協議礦和自有礦石產量逐年上升，海外礦石采購成本低于市場平均價位。鄧崎琳的規劃是“預計到2015年，武鋼將擁有超過6000萬噸/年的鐵礦石供礦能力，鐵礦石產能可逐步自給自足，最終有一定余力;獲得權益煉焦煤資源量10億噸以上，形成3000萬噸/年的供煤能力。”
業內關注著武鋼模式，鄧崎琳關于“中國將逐步擺脫被鐵礦石困擾宿命”的構想正在穩步推進。屆時，武鋼將擺脫對國際市場鐵礦石等原燃料資源的過度依賴，實現致力于發展成為具有國際競爭力的世界一流鋼鐵企業的宏偉目標。武鋼人正實踐著中國從世界鋼鐵大國邁向世界鋼鐵強國的歷史使命。
現實與夢想
3年前，即使是與同處困境的同行相比，武鋼的處境也要窘迫的多。
然而，3年前，武鋼還沒有這份從容。與多數中國鋼鐵企業一樣，武鋼鐵礦石原料高度依賴于國際礦業市場。由于鐵礦石資源高度集中在為數不多的國際礦業壟斷企業，中國鋼企沒有議價余地，只能被動地承受著瘋漲的鐵礦石價格和水漲船高的鋼鐵成本。
“2005年開始，鐵礦石一直在漲價，2005年漲了71.5%，2006年漲了9.5%，2007年漲了19.5%，2008年漲了70%以上，”2009年全國“兩會”期間，面臨鐵礦石一輪輪價格瘋漲，鄧崎琳如是評價，“鐵礦石價格既脫離了商品本身的價值，又不是需求的真實反映，而是壟斷的結果。”
而且，與同處困境的同行們相比，武鋼的處境更為窘迫：海外進口鐵礦石依存度高達85%以上，又地處內陸，物流費用相對較高，礦石等原燃料價格成本成為制約武鋼產品競爭力和武鋼發展的最大瓶頸。
發展之困
囿于鐵礦石資源困境等因素，21世紀最初幾年中國鋼鐵行業產能大擴張中，武鋼的發展稍顯滯后。
2005年，鄧崎琳出任武鋼總經理之初，武鋼產能為900萬噸，遠遠落后于寶鋼、鞍鋼等老字號大型鋼企，甚至低于一些開工不久的地方鋼廠。此時中國政府已明確要求鋼鐵行業要提升行業集中度，武鋼進退維谷，鄧崎琳倍感壓力。
作為有近五十年歷史的老企業，武鋼地處內陸，資源不足，且有十數萬職工，其中相當一部分是退休、內退、大集體等特殊群體，面對激烈的市場競爭和日趨明朗的聯合兼并重組大潮，武鋼知向何方?如何突破重圍，謀求發展?鄧崎琳開始“亮劍”。
從2005年開始，鄧崎琳在中國鋼鐵業內率先開始一系列重組整合，以提高集中度。從湖北境內的鄂鋼到八桂之地的柳鋼，再到七彩云南的昆鋼，武鋼已成為一家真正的跨區域大型鋼鐵聯合企業。
在起步重組整合的同時，武鋼大手筆向國家報送了“十一五”規劃。在該規劃中，武鋼提出“以推進中西部發展戰略為主，通過聯合中部、西部和南部以及周邊地區的地方骨干鋼鐵企業，實現優勢互補，在沿海異地改擴建、新建具有綜合競爭力和區域市場控制力的鋼鐵企業集團的發展導向。
考慮到武鋼的硅鋼、橋梁鋼、汽車板、軍工鋼等屬于高端產品，在當時控制產能的大環境下，國家發改委仍然批準了該規劃和武鋼本部的“十一五”改造計劃。
這成為武鋼第三次創業的重要支撐點。2009年，武鋼的產能已躍至3000萬噸以上，與寶鋼大致相當。
隨之也有了隱憂：快速發展的武鋼，鐵礦石從何而來?
后大冶時代
對于武鋼甚至中國鋼鐵行業而言,大冶鐵礦有著特殊意義。
從公元226年至今，有據可查的便有孫策筑爐、岳飛鍛劍等典故。到了清末，洋務運動先驅之一張之洞設漢陽鐵廠、開啟中國冶金現代化之時，就是選取大冶鐵礦作為其鐵礦石供應地。大冶鐵礦也因此成為中國第一家機械采掘的大型露天鐵礦。
新中國成立后，出于國防等多重考慮，中央決定在長江以南建設第二鋼都。最初的規劃是在大冶建設，以靠近原料產地。后因地質條件等因素，才將第二鋼都建在武漢市青山區，武鋼也因此得名。
1958年7月1日，武鋼建成之前，新的大冶鐵礦就已開始投產，并成為武鋼的重要原料基地。這也是毛澤東生平唯一視察過的一座礦山。
該礦設計產能為290萬噸，可滿足當時武鋼150萬噸鋼鐵生產的需要。后來，隨著國民經濟對鋼鐵需求的不斷增長，武鋼的產能也不斷提升，從150萬噸到200萬噸。大冶鐵礦的礦石生產能力也隨之逐漸攀升至500萬噸。直到1990年，武鋼生產所需礦石的70%來自大冶鐵礦，大冶因此被譽為武鋼的“糧倉”。
時光荏苒，有著1700多年歷史、百余年現代開采史的大冶鐵礦已經滿足不了年輕武鋼快速成長的需求。
小期盼與大期盼
在繼續深挖大冶“糧倉”潛力的同時，武鋼一直沒有放棄在其他地區獲取鐵礦資源的努力。“由于中國鐵礦資源分布不均，以貧雜礦石為主，開采加工成本高。即便如此，在周邊地區找礦也難有大的收獲。”武鋼新聞發言人陳永志介紹稱。
自2000年起，與絕大多數鋼鐵企業一樣，武鋼也開始大量進口鐵礦石。但較絕大多數鋼鐵企業更為困難的是，武鋼地處內陸，海外鐵礦石到寧波港(601018,股吧)后，需要卸下海船，裝上內河貨船，轉運兩三次才能到達武鋼工業港。
對于內河運輸商而言，這一段航程意味著工作機會。但對于武鋼而言，這一段航程意味著額外的成本——同樣的鐵礦石，武鋼要比沿海鋼企每噸多支付100元以上的運輸費用。據統計，武鋼每年因此有20億元人民幣付給了長江流水。
出人意料的是，伴隨著中國鋼鐵產產能的擴張和礦石進口數量的持續增加，鐵礦石價格演繹了一段讓人瞠目結舌的漲價話劇。陣陣漲聲中，中國數千家鋼企，上千萬鋼鐵產業工人成為了礦商的廉價勞力：2010年，中國77家大型鋼企的年利潤還不及力拓一家礦商的利潤。
隨著國民經濟發展，以及武鋼新鋼鐵項目的推進和聯合重組鋼鐵企業的深化，武鋼將繼續面臨著高價礦石的壓力，這促使武鋼人比別的同行更熱切地盼望解除高價決鐵礦石的制約。
2009年2月，帶著這一期盼，鄧崎琳出任中鋼協會長，成為中國鐵礦石價格對外談判的主導者。鄧崎琳和武鋼的期盼，與中國鋼鐵協會成員單位乃至全體中國鋼鐵企業的期盼融為一體。
被逼出海
解決鐵礦石問題，既是武鋼的現實需求，也是民族工業賦予武鋼人的使命
盡管鄧崎琳和羅冰生、單尚華等中鋼協的上一屆領導者為鐵礦石談判付出了巨大的努力，但成效甚微。國際三大礦企始終沒有做出令中國鋼企滿意的讓步。談判只是形式，礦價實際上由壟斷礦企單方決定。
漲，成為這場曠日持久談判的唯一結局。
終于，在又一輪談判中，不滿對方傲慢態度的鄧崎琳憤然離席。“鐵礦石的價格不僅已經超出企業所能承受的范圍，而且超出了經濟規律和價值規律，這不是公平交易，而是壟斷，是霸權!”
至此，以鄧崎琳為代表的武鋼人已經十分清楚，鐵礦石供應受制于人不僅僅影響到武鋼的持續發展，而且嚴重制約我國鋼鐵及相關產業的穩定和安全。武鋼作為中國的大型鋼企，無論是對于自身還是行業發展，乃至國家經濟戰略需求，都必須解決高價鐵礦石這一瓶頸制約。
鄧崎琳表示，“解決鐵礦石瓶頸，既是武鋼的現實需求，也是武鋼第三次創業的必然之選，更是民族工業賦予我們的歷史重托!武鋼必須堅定地實施“走出去”戰略，加強境外資源的投資開發，掌控一定規模的海外權益礦，才能逐漸減少對國際市場鐵礦石的過度依賴，才能掌握企業生存發展的主動權。”
說干就干!2008年6月，鄧崎琳將原掛靠礦業公司礦石資源開發部分離出來，升級為集團直接管轄的資源開發部，專門從事鋼鐵相關原燃料資源項目的開發。同時挑選一批地質、采礦、選礦等專業技術骨干，充實到新的“海外兵團”。
2010年2月，隨著業務發展，武鋼撤銷資源開發部，在其基礎上成立國際資源開發投資公司，并于5月在香港注冊。武鋼將其定位于從事全球鐵礦石、煤炭、有色金屬等戰略資源項目的開發、建設和運營管理，并作為武鋼海外投融資平臺，專職開展海外項目投融資工作。
2011年4月，武鋼又以國際資源公司為基礎，成立海外礦產資源事業部，將集團所有海外資源項目及股權集中歸口，統籌開發，海外礦產資源事業部定位為“武鋼海外礦產資源業務管理中心，具有經營實體性質的利潤中心，國際化經營的戰略平臺”。
自此，武鋼形成了海外資源投資開發、建設運營、風險管控的一套完整體系。
一百個問題
時任武鋼副總經理兼總會計師的彭辰帶隊到加拿大CLM項目考察歸來，立刻組織考察人員撰寫調研報告。一周之后，前期考察報告隨即出爐。交上報告的時候，連續作戰的專業團隊人員困得都快睜不開眼了。
那一晚，鄧崎琳辦公室的燈光徹夜長明。次日清早，這本報告貼滿了標簽。每一個標簽指都綴著一句針對報告的疑問：巴拿馬運河擴建工程何時動工?何時竣工?屆時，巴拿馬運河通航條件怎樣……
粗略統計，鄧崎琳提出的問題多達百條。帶著這些疑問，專業團隊進行了分析、研究、解答，他們還查閱了巴拿馬運河管理局網站，就一些疑問與有關機構進行了細致的溝通——他們甚至查到了巴拿馬運河的船閘是由武昌造船廠提供的。
對于資源開發業務，鄧崎琳一直保持著高度的關注，不放過一些關鍵問題。一次山東省國土資源廳舉行礦山資源招拍掛，下屬向鄧崎琳匯報三個物流預案，第一個預案走京廣鐵路，鄧崎琳當即否決：“京廣鐵路運力太緊，就不要說了!”專業團隊在鐵道部有關專家的幫助下，重新設計了物流方案，這才打消了鄧崎琳的疑問。
對于與國外企業合作采用的普通合伙制、有限合伙制、合作經營等國內不常使用的合作形式，鄧崎琳等管理層也都是詳細詢問，分析比較特點及其適用環境，弄得十分清楚。管理層的重視給具體操作此事的資源開發公司帶來了不小的壓力。他們說“我們首先要使自己成為名符其實的專家，才能坦然地向領導匯報，與其他部門溝通。”
百里挑一
在Centrex MetalsLtd(下稱CXM公司)項目談判中，對方態度轉變、價格降低之后，武鋼人并未被勝利沖昏頭腦。
在資源開發部協調下，武鋼抽調了法律、財務、技術等多個專業部門的同志，對項目做了完整的前期可研報告。管理層批復后，又做了驗證性可研報告。
武鋼人并沒因此盲目自信。因為大家清楚，境外資源投資是系統而復雜的資本運作行為，不同國家之間政治經濟、社會文化、法律、習俗的差異，不可避免地帶來包括法律風險在內的各類風險，任何風險識別和防范的疏漏，都有可能造成重大投資損失，甚至直接導致投資項目的失敗。“但同時我們也意識到，對武鋼來說走出去固然有風險，但坐以待斃的風險更大。權衡利弊，走出去要更加劃算些。”鄧崎琳睿智地說。
為防范風險，武鋼在“走出去”的同時，逐漸建立了一套風險防范機制。
目前，武鋼的海外業務由鄧崎琳親自掛帥，一名副總經理管理，總經理助理兼總法律顧問具體負責，人力資源部、規劃發展部、計劃財務部等職能部門提供相關保障，從海外業務的體制、機制、人才保障體系建設入手，建立海外業務統一的管理平臺。
武鋼的海外業務將由這個統一的管理平臺統籌規劃，優化海外礦產資源投資，從戰略布局上化解風險。武鋼堅持高起點、大尺度、長序列統籌考慮國際、國內兩個市場、兩種資源，認真研究分析地緣歷史，文化習俗、法律、市場等條件，從全局、長遠分析預測未來全球鐵礦石資源供求格局，規劃武鋼未來5年、10年、20年鐵礦石投資項目的區域布局、品種結構、開發進度和主要措施，從而保證投資項目安排的科學系統、經濟合理;從而在戰略布局階段注重培養企業的長期適應能力，將市場的風險控制在最小限度。
海外業務的具體工作則由海外礦產資源事業部承擔，建立核心業務流程，從體制上防范風險。“每人月平均研究兩三份英文資料，并提出分析意見;通過部門辦公會篩選后，形成專業報告，然后組織地質、工業等方面專業力量綜合分析;海外礦產資源事業部綜合分析研究成果向集團報告，由集團作出決策。”該部負責資源開發業務的謝海平介紹稱。
利用國際知名專業機構，從源頭控制風險。除了資源/儲量、礦石性質、物流等因素外，項目所在國的政治社會制度、經濟政策文化、習俗、法律環境等都是決定項目成敗的關鍵因素。因此，每個項目簽約前，武鋼還要請境外知名中介機構進行法律、財務、技術等盡職調查。
通過這些前期工作，項目的潛在效益和風險進一步明確，有些項目被放棄。幾年來，武鋼前前后后接觸的項目不下百個，但篩選后敲定下來的，只是目前僅存的少數幾個。更多的項目，因為這樣或那樣的風險因素，被武鋼放棄了——當然，這些被武鋼放棄的項目，也不乏來自中國的接盤者。
2010年，武鋼《大型鋼鐵企業境外資源投資的法律風險管理》獲得了第十七屆國家級企業管理創新成果一等獎。
截至目前，武鋼的海外礦產資源投資未發生一筆因重大風險引起的實際損失。這與武鋼人科學謹慎的態度、較強的專業能力、嚴格的風險管控制度以及相關工作人員的辛勤努力密不可分。
荊棘之路
飛機在云端穿行的時候，間或有幾縷陽光透過舷窗灑在孫香勤的臉上，或明或暗。此刻，她正自心潮起伏：丈夫因事不在家，7歲的女兒能乖乖地聽同事的話嗎?遙迢萬里之外，迎接自己的，又將是怎樣的一段人生歷程呢?
孫香勤，時任武鋼集團國際經濟貿易總公司原料部國外礦石科副科長。此刻，她正受命前往委內瑞拉，籌備武鋼國貿美國分公司委內瑞拉辦事處的籌備工作，并處理貿易合同執行不暢等問題。盡管她曾參與中國鐵礦石對外談判，對委內瑞拉有所了解，但接下來的60個日日夜夜還是讓孫香勤始料未及。
委內瑞拉位于南美洲大陸北部，有廣袤的森林，有豐富的資源能源，盛產“世界小姐”。但由于語言文化和社會制度差異，辦事和溝通方式很難適應;當地通行西班牙語，孫香勤就利用一切機會學習，酒店客房服務員、餐廳服務員、的士司機，都成為她的語言教員;當地習慣吃生菜沙拉和半生牛肉，那些看起來血淋淋的肉讓孫香勤不敢張口，但又不得不吃下去。
對于孫香勤來說，這些困難并不可怕，最可怕的，是當地人的辦事習慣，忽冷忽熱，捉摸不定。“說好的約會，經常會被無故延遲或取消，在一些單位門口徘徊等待三五個小時都是常事。”
在委內瑞拉的60多天里，孫香勤不知道吃了多少“閉門羹”，不知道流了多少委屈的淚水。都說女人是水做的骨肉，武鋼出身孫香勤卻有著鋼鐵般堅韌的性格。擦干眼淚，她又開始新一輪的奔波。孫香勤還仗著膽子，闖進了委內瑞拉工業礦業部部長的辦公室，向他坦誠剖析與武鋼合作的雙贏關系，表達武鋼的真誠合作意愿。獲得了部長的認可后，孫香勤與委國礦業公司的溝通更加順暢了。
武鋼與委內瑞拉礦商的合同執行初期，裝船單據的傳遞一直不暢。孫香勤事后回憶說，“有時候，船到中國港口了，單據還沒有制作。到了委內瑞拉，我才了解到當時負責武鋼單據制作的職員，臨近退休，對武鋼的態度一直不是很積極。”但她沒有放棄，一趟一趟地跑，一次又一次地變換溝通方法。在與此人的接觸過程中，孫香勤發現他對中國文化比較感興趣，于是圍繞這一話題，打開了雙方交流通道。從此，武鋼的裝船單據每次都得到優先辦理。2個月內，委內瑞拉為武鋼裝出11條船共計56萬噸礦石，效率提高了5.5倍。
升職為武鋼貿易美國公司總經理的孫香勤，辦公地點在洛杉磯。越洋電話另一端，已是凌晨。孫香勤講述起這些以往的艱辛時，未曾流露絲毫的柔弱。
實際上，孫香勤的境遇，只是武鋼走出去遇到的困難中微不足道的一小部分。“應該說，走出去的道路布滿荊棘。對員工和公司而言，都是如此。”武鋼新聞發言人陳永志表示。
由于國際壟斷礦企擁有的資源項目進入早，其礦產資源項目開采條件好、礦石品位高、基礎設施條件成熟。武鋼和中國企業等后來者獲得的項目條件相對較差，需要進行大量基礎設施建設，礦石開采和加工成本相對較高，抵抗風險能力相對較弱，相對于鐵礦石壟斷企業，處于不利競爭地位。
而且國際市場競爭激烈，瞬息萬變，在如何構建一套對資源國的政治、經濟、勞工、公共安全、法律等方面的風險評估和防范體系，以及協調處理好與資源國關系上，武鋼乃至其他央企缺乏經驗，而這些因素，往往是致命的。
更讓人感到痛苦和無奈的是來自國內一些企業的惡性競爭。
武鋼曾與非洲某國有過一次合作開發鐵礦資源的意向，后來國內一家民企也看中了這一項目。遺憾的是，該民企在了解武鋼情況后，競以高于武鋼30%的價格收購這一項目。
“武鋼因此失去了一個合作項目;而這家民企則付出了超額成本，造成了不必要的損失。”對于這種近乎自殘式的競爭，武鋼專業人員難以理解。
正是因為有切膚之痛，武鋼才盡量避免與其他中國企業的惡性競爭。之前武鋼曾計劃參與某項目開發，但獲悉國內一家大型企業也有此安排之時，就沒有再跟進。甚至一些送上門的合作機會，也因獲知與中國有關企業正在談判，而被武鋼婉言謝絕。
夢想照進現實
面對瞬息萬變的市場，如何把握商機和風險之間的平衡通常是成功的關鍵。
面對陌生而復雜的海外環境，領導重視、完整有序的工作流程、穩定的工作機制固然不可缺少，但僅有這些遠遠不夠。有時候，商機稍縱即逝;有時候，風險深藏不露。面對瞬息萬變的市場，如何把握商機和風險之間的平衡通常是成功的關鍵。
“毫無疑問，先期進入業內的海外礦業巨頭已經把性價比最優的礦產資源攬入囊中。作為后來者，武鋼只能退而求其次，在并非最好的項目中，把握機會，通過辛勤扎實的工作尋求開發效益。”武鋼海外礦產資源事業部謝海平解釋稱。
把握機遇，是武鋼成功進行海外投資的要訣。2008年下半年，國際金融危機爆發，全球經濟遭受重挫。正當一些企業惶恐不安的時候，鄧崎琳和他的團隊卻敏銳地意識到其中蘊藏的巨大機遇，提出了“彎道超車”的理念。他們緊緊抓住國際資源和資產價格大幅下跌、特別是一些資源類公司市值急劇縮水的有利時機,果敢作出了進擊海外礦產資源市場的重大決策，拉開了逐鹿全球資源市場的大幕。
謀定而后動，是武鋼成功進行海外投資的又一要訣。武鋼一直強調自己的團隊要做到“進得去，管得住，退得出”。作為一般原則，武鋼在“走出去”過程中，堅持優先在自己熟悉的行業和領域發展，堅持依據市場和武鋼實際開展項目論證，明確是自己需要的，自己有信心，有能力的適合市場的項目。
自該年起，在不到3年時間武鋼已先后在巴西、馬達加斯加、澳大利亞、利比里亞、柬埔寨和加拿大等多個國家和地區開展了鐵礦石資源開發。目前，武鋼開展合資合作的海外項目多達37個，包括15個鐵礦項目、12個海外貿易和深加工項目、9個煤礦項目和1個鋼鐵生產項目，權益鐵礦石數量高達數百億噸，成為全球擁有鐵礦石資源儲量最多的鋼鐵制造商。權益礦年供應量已達到了800萬噸以上，且呈逐年上升趨勢。
可以預見，幾年后，武鋼和其它中國鋼企將這些資源陸續開發出來，武鋼乃至鋼鐵行業被礦石壟斷供應商制約的困局終將徹底破解。
武鋼人還應清醒的認識到，中國企業加入海外礦石資源開發，一段時期后不排除出現礦石銷售惡性競爭的局面。屆時，鐵礦石可能供過于求，生產成本和銷售渠道是新的核心競爭要素。對此，武鋼已經有所準備：“十二五期間，我們海外工作的重心，就是把現在的8個海外礦產資源開發好、建設好、經營好，力爭讓礦山本身出效益。”鄧崎琳透露。
武鋼人曾敏銳地把握了金融危機給武鋼帶來的難得機遇，以較低的價格獲取了較高的回報。同時，為增大合作投資成功的幾率，降低風險，武鋼靈活地使用了購買礦權、股權，合資、參股等多種經營方式，并且率先在國內采用了“以礦養礦”的模式，使得海外投資進入了良性循環。
以礦養礦
一次武鋼內部會議上，武鋼國際資源開發投資公司的專業人員算了一筆賬：對加拿大CLM公司投資一年后，武鋼不僅賬面收益余6億多美元，而且獲得了每年400萬噸的優質權益礦。
CLM項目是2008年底加拿大前駐華大使、加中貿易促進協會理事長、貝祥國際投資公司總裁介紹給武鋼的。該項目是加拿大魁北克地區的一家鐵礦石企業，經貝祥總裁牽線，武鋼與其迅速達成合作意向。2009年6月，雙方簽署正式合作協議，武鋼出資2.4億美元，分別獲得上市公司19.93%股份和Bloom Lake鐵礦項目25%權益。在上市公司層面，武鋼為最大股東;在項目層面，武鋼與CLM公司通過有限合伙方式合作開發鐵礦石項目。根據協議，武鋼可獲得400萬噸/年的高品位鐵精礦產品。
這是之前中國企業未曾使用的投資形式。
據武鋼專業人員介紹，“通常中國企業對礦山投資要么參股礦山訂購長協礦，要么控股礦山自己進行礦山開發。”對于這CLM的投資方式，武鋼人稱為“結構性投資”。剛開始的時候，這一投資形式究竟會有怎樣的效果，武鋼人也在探索。
2009年7月20日，雙方通過視頻會議完成了股權交割。同年9月，武鋼增資上市公司，上市公司和項目總出資2.66億美元。2011年5月，武鋼轉讓所持CLM上市公司股份全部收回投資并獲得了可觀的收益，用于當地礦產資源再投資，做強做精資源板塊，仍保留BloomLake項目25%的權益。武鋼2.66億美元投資中，1.33億美元用于BloomLake項目投資，目前價值約13.33億美元;在不到兩年的時間內，資產增值達7倍。
市場的認可和管理層的支持，堅定了鄧崎琳和武鋼管理層對這一結構性投資方法的信心。
“武鋼通過購買上市公司股份，同時對上市公司礦石開發項目投資成立合資公司，參與礦山管理的模式，既拿到了礦山資源，又可適時將上市公司資產變現，為下一步資源開發提供資金支持。”謝海平舉例說，CLM賬面上的盈余已經變現，即將投入下一步的礦山開發，這是“以礦養礦”開發模式的成功案例。
究竟怎樣的投資結構更為合理?武鋼人在自身加強研究的同時，積極聽取摩根士丹利、高盛等專業機構的意見，并按自身特點結合倫敦、多倫多等各地證交所的規定，尋求最佳的投資方案。不少專業機構知道武鋼有這方面需求，與武鋼保持密切聯系。
武鋼已將這一模式運用在投資巴西MMX、EBX、加拿大ADI、世紀等項目，穩健地發展海外礦產資源開發和資本投入。武鋼人還介紹，礦山項目有著自身規律，武鋼投入的項目多處在較早階段，通過資源勘探工作的深入，逐步發掘項目價值，這樣總體成本較低，風險可控。而且隨著勘探的深入，項目建設的進展，項目的社會認可度逐步提升，還可通過國際資本市場募集資金。
目前，武鋼已經成立了相關項目上市工作小組。正在探索利用國際國內資本市場，為礦產資源項目開發募集資金，將項目開發和資金運作有機結合。
記者即將離開武鋼時又獲悉，JIP摩根主席正要來拜訪武鋼管理層，洽談上市事宜。
走出高價鐵礦石陰影
專訪武鋼總經理鄧崎琳
從此前的困難戶到如今擺脫高價鐵礦石制約的典型，3年時間，武鋼發生了巨大變化。對于仍然深陷高價礦石困擾的中國鋼鐵行業來說，武鋼這一轉變的實現路徑，遠比轉變本身更值得關注。
加強話語權，保障戰略資源供應
記者：武鋼走出去開發鐵礦石資源，具體是從什么時候開始的?當時的背景是?
鄧崎琳：確切地說，我們的這項工作開始于2005年。
武鋼鐵礦石資源缺乏，每年85%的鐵礦石需要從國外進口。從寧波北侖港經長江運至武漢，每年增加物流成本30億元，而且進口鐵礦石價格不斷上漲。在這種壓力下，武鋼較早地意識到了資源的重要性和緊迫性。因此，從2005年開始，武鋼就開始嘗試在海外尋求鐵礦石的更好解決辦法。當時，我們參股了威拉拉合營企業，每年為武鋼承購350萬噸鐵礦資源。但這在當時只是個案，合作形式也比較簡單。
大規模地開始走出去，是在金融危機期間。一方面，金融危機給我們的發展帶來沖擊，但另一方面，金融危機也成為了我們彎道超車的良好機遇。當時不少礦山都遇到了資金上的困難，武鋼的適時介入，在解決他們資金問題的同時，也使自身以較低的價碼獲取了較好的資源，實現了雙贏。
在這一階段，走出去的形式也趨于豐富，包括參股、控股、項目合作等多種形式。
記者：從2008年到現在，武鋼的很大一部分精力放在鐵礦石等資源的開發、獲取上，還成立了專門部門，武鋼這么做有哪些考慮?
鄧崎琳：首先，武鋼是央企，要貫徹落實國務院國資委關于“走出去”的戰略要求，要懂得站在國家的高度思考問題。中國目前的鐵礦石對外依存度高達65%，而鐵礦石本身又是具備相當戰略地位的一種物資，和平年代外國會用價格來打壓我們，一旦到了非和平年代，恐怕就是封鎖、制裁了。因此，我認為，掌握一定的鐵礦石資源對于國家經濟安全具有一定的保障作用，隨著權益礦的逐步開發，這種保障作用會進一步提升。不知道你注意到沒有，武鋼也在獲取一定量的焦煤權益礦，其道理與鐵礦石是一樣的，因為中國也很缺乏焦煤資源。
其次，對于行業而言，這有助于加強中國鋼鐵行業對外談判時的話語權。日本和韓國的鋼鐵產量遠沒有中國高，為什么他們在面對三大礦山的時候更從容些?因為他們手里有大量的權益礦。
再者，對于武鋼自身而言，一方面可以降低生產成本，一方面可以推動非鋼產業的發展，、開辟新的利潤增長點。，同時武鋼的資源保障能力也加強了。
系統工程系統應對
記者：應該說，“走出去”是一項復雜系統的工程。實施起來并不那么容易，武鋼這幾年走出去過程中，遇到了哪些困擾，您是如何予以破解的?
鄧崎琳：一方面是面臨的惡性競爭問題。現在走出去的中國企業比較多，而彼此之間的溝通和交流不夠，會帶來一些麻煩。實際上，就武鋼投資開發海外資源來看，往往涉及金融、物流、港口、鐵路、海運等多個環節，非一家企業可獨立勝任。如果與以上領域的國內企業形成戰略聯盟，不僅可以降低海外投資成本，還能形成“走出去”的合力，實現優勢互補、合作雙贏。武鋼希望與其他國內企業實現共贏。另外一個就是人才問題是比較突出的，尤其是國際經營管理人才比較缺乏。
記者：國際化人才缺乏，恐怕是所有企業都面臨大的共同困擾，那您在這一問題的解決方面有怎樣的見解?
鄧崎琳：武鋼在資源勘探方面的實力還是比較強的，差不多是亞洲一流。但是走出去獲取資源，不僅要充分考慮鐵資源儲量、礦石品位，還要考慮物流、鐵路、港口、水電等基礎設施，從信息收集、篩選到技術交流，從現場考察到財務、法律、技術調查，從商務談判到簽訂框架協議，包括合作方國家的政治、經濟、法律甚至文化習俗都要了解、融合。所以需要大量國際化經營、管理、技術的復合型人才。
要解決這一問題，既要從“走出去”戰略的角度，重視國際化人才自我培養;又要以全球化的視野，充分利用好項目所在地各類人才資源，實現為我所用;更要以寬廣的胸懷和創新精神，切實從體制、機制、環境等方面創造條件，以利于發現、培養和使用優秀的國際化人才。
擁抱未來
記者：短短幾年時間，武鋼在海外資源開發方面，從零起步到取得今天這樣的成績，您認為有哪些關鍵因素?
鄧崎琳：首先是時間選擇得當。剛才我說了，我們利用了金融危機這一特殊時間段作為大舉出海的起點。
其次，得到了很多友好人士的幫助。武鋼在武鋼多年來的發展歷程中，結交了不少友好人士，比如加拿大前駐華大使貝祥先生，比如德勤、普華永道等，還有高盛、摩根等，他們都從各自的角度給我們的工作提供了必要的幫助和支持。
再者，在走出去過程中，武鋼率先采用了“結構性投資”的模式，即母公司層面參股控股，項目層面參與開發。這是一種比較穩妥的方式，可以在保證礦石資源的基礎上降低投資風險。同時，武鋼的風險防范意識比較到位。截至目前，武鋼這么多項目，沒有遇到資金上的困難，但不能滿足于此，還應該把這一塊的工作做得更細，更好地防范各種風險。
最后一點也是最重要的一點，是國家給武鋼的各種有形無形支持。很多次，國外一聽是中國央企，就會覺得很放心，認為你至少不會有資金上的困擾。有強大的國家作后盾，往往會事半功倍。在這方面，國務院國資委、發改委、工信部、財政部、外交部、商務部等都給予了大力的幫助和支持，我們十分感謝。
記者：站在目前這個較高的起點上，您如何規劃未來一段時間的工作?
鄧崎琳：首先，武鋼將致力推動項目層面的公司在香港或其它地區上市，把項目開發的風險降低，為后續資源開發工作開展提供資金保障。其次，就是把這些資源開發好，經營好。另外，要推動防城港項目的建設。工信部已經明確表示，十二五期間要推進這一項目的實施。該項目實施后，將有效降低武鋼鐵礦石運輸成本。也就是要把調結構、調布局與資源開發結合起來做，才能實現降本增效最大化。
